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        1. class="title" id="title">利欧股份郑晓异域求生日记txt东:上市公司跨界并购先横向布局 转型要规划三五年

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          • 来源:无锡新闻网_提供实时热门新闻
          摘要:企业转型以后  ,一要有相对的布局能力  ,第二找出自己的核心竞争力  。2016年11月17-18日 ,由投中信息、投中资本联合主办  ,投资中国网协办的“中国投资年会·北京”在北京JW万豪酒店举行  。本次会议上  ,上市公司、VC/PE、创新企业三方不同诉求叠加碰撞 ,构建了一个不同空间相互交融的投资并购生态圈  ,对资本市场的创新与发展带来深远影响  。 利欧股份总裁郑晓东分享了传统行业的上市公司进行转型的经验 。利欧股份从一个传统行业的上市公司 ,用两年的时间转型为一家数字营销公司  ,郑晓东认为成功的第一步对行业趋势的判断  。以下为《投资中国网》整理的精彩观点分享: 感谢大家在这里一起探讨转型的问题  。前面我们看到了很多一级市场里鼎鼎有名的企业和基金  。二级市场是企业变现的渠道  ,有越来越多的企业通过二级市场、并购给A股的上市公司  ,实现变现  。我们跟很多转型上市公司企业做了沟通  ,大家都有各自的思考  ,也有自己的心路历程 。今天分享一下我对于上市公司转型的想法  。利欧股份从2014年年初进行转型  ,从传统制造业转向数字营销 。我们做转型 ,经常要想的第一个问题就是  ,“并利润”还是“并产业”  ,产业怎么选择  。从整个转型企业的产业布局角度来讲  ,我首先任何一个上市公司转型  ,首先要考虑一下向哪个行业转型  。过去三年或者过去五年、十年 ,整个TMT行业是转型的方向  。最早的游戏到数字营销  ,有几十家企业转型  。我相信未来在大数据、人工智能  ,整个泛TMT领域 ,会有更多的企业探索  。思考想往哪个行业转  ,首先看这个行业有巨大发展潜力和巨大的市场  。在整个中国互联网  ,赚钱的领域三种  ,第一是游戏 ,现在有太多的游戏上市公司  ,也是转型过来的  。第二个是数字营销、广告 ,不管是BAT  ,还是新浪、搜狐、网易都是靠广告变现的  。整个营销产业是在2015年比较典型的转型的标的 。当然未来会有更多的TMT行业大范围领域的 。数字营销领域我们比较擅长  。整个转型企业的产业链布局  ,我的心路历程是几步  。第一是做横向的布局  ,第二是做纵向的深度挖掘 。当然所有的过程其实不是一成不变的 ,很难在三年之前预测到今天的互联网营销到底什么状态 。我们要紧跟着时代的发展  ,行业的发展  ,着眼于未来做布局 。先看整个行业  。下面也有很多数字营销的A股的兄弟公司  ,都是在这个领域里面 ,有做创意、做内容、做精准、做搜索引擎、技术的、大数据挖掘的  。对于一个转型公司来讲 ,这个数字营销的市场是一个2000亿的市场  ,未来可能是3、4000亿的市场  。大家都在广阔市场中  ,作为转型公司  ,有能力去从1个亿的利润做到20亿的利润  。怎么在复杂的产业链的上下游寻找适合自己企业的方向 ,如何在一个两年或者五年的规划过程中 ,逐步地通过并购  ,或者是通过内生 ,把整个产业链并入企业自己的生态领域去  。这个可能是我们每一个企业转型以后  ,或者转型之前就要思考的 。当然我们不能指望自己在转型之前思考好三年以后发生的事情  ,起码转型之前想好第一步 ,任何一个产业链任何一个领域  ,产业链是否做得基本完备  ,为客户提供60%到80%的服务 ,这是利欧股份转型的第一步  。我们在2014年初并购了第一家企业  ,也是我们做的第一步的并购 ,更多是把数字营销产业链从代理转到了上游的创意策略  ,到代理下游社会化营销 ,到整个体系  ,我们可以说能提供一站式的服务 。任何一个客户过来  ,我可以说数字营销预算  ,80%通过比较优良的创意  ,比较完备的媒介投放体系  ,比较好的社会化营销方式  ,比较好的落地  。这个我们相信在座也有很多  。整个中国转型企业做营销领域  ,很多都是沿着这个路径走  ,我们先打造横向的产业链 ,把产业链做完备 。很多二级市场人问我  ,你们这个行业未来是集聚还是分散的  ?我肯定讲是集聚的  ,因为全球只有六大广告集团  。那么多国家  ,有那么多企业  ,那么多需求  ,怎么集聚了  ?有几点  ,首先是人的选择  ,任何做市场的企业市场部  ,选择一个网络公司的时候 ,如果下面人推荐一家企业 ,这家企业在中国排名第25名  ,一定会被打回去 ,如果是前10或者前5比较靠谱 。第二 ,从服务或者媒介代理或者产业的角度来讲 ,体量越大越有溢价能力  。我们做2B的行业  ,掌控资源的能力决定了对于下游企业的控制能力  。集聚的角度来讲 ,50亿和100亿的控制资源的体量决定了你在整个行业的话语权  ,也决定了企业的毛利率  。习总示范过轻松节从大的逻辑来讲  ,第一步是集聚性是毋庸置疑的  。任何一个转型的企业  ,这个行业会集聚  ,才能从转型以后的一变成五变成十  ,这是第一个比较清晰的思路  ,我们要沿着行业做一个整体的布局  。第二  ,行业布局基本完备了 ,接下来的布局思考是什么?这个可能在转型之初很难想清楚  ,我们可以跟着时代的发展  ,行业的发展  ,整个互联网的变化来走 。我们2014年做了一个平行的产业链的布局以后  ,2015年初国家推出了“互联网+”  。2015年上半年很多企业开始转型 ,“互联网+”了  。所有企业希望通过和互联网的嫁接提升自己原有企业的利润、故事甚至是未来产业的升级  。所有的企业需要什么?互联网营销需要什么?是对于这些企业给予流量和入口的支持  。不管是什么企业  ,大家做移动互联网  ,要有APP ,要有自己的网站  ,要有自己的互联网系统 ,需要入口 ,在应用市场里占到比较好的位置  。第二需要流量  ,APP有下载 ,需要短期之内有大量的下载  。2015年上半年大量的基金砸钱在移动互联网领域、O2O领域  ,他们拿到钱做用户  ,会购买用户  ,不管直接还是间接  。所有的这些钱产生了巨大的流量需求  。这个背景下  ,利欧股份第二步的思路是迎合这个趋势  。我们收购市场上能提供大量入口和流量的公司  ,用这样符合行业发展趋势的并购  ,一是能享受这波一级市场资金带来的红利  ,第二能够享受到整个二级市场或者是整个的卖方和买方市场对于未来很好的预期  。2015年并购了两家企业  ,更多其实就是在流量、入口领域做比较好的布局 。那个时候我跟市场沟通了  ,我们迎合“互联网+”的趋势 ,我们迎合企业的需求  ,迎合一级市场的需求 ,同时迎合二级市场买方和卖方的需求做战略部署 。相对从企业本身来讲  ,并购过来以后业绩随着风潮的上涨 ,业绩超额完成  ,二级市场给并购更高的溢价  。往后更多还是在垂直领域做了更多的布局  。我们一直在思考  ,任何一个企业做了一定的规模横向纵向的布局以后 ,要思考未来企业的核心竞争力是什么  。大家既然能上市  ,在每一个具体的领域都有自己的核心竞争力 。一定是在某一个领域有核心竞争力的企业 ,才会能上市 ,或者才具有一定的规模  。转型以后  ,你除了有资金优势  ,如何建立你的核心竞争力  ,你的核心竞争力到底是什么 ?你是不是能通过一两次并购以后  ,能使企业在转型的行业里面具备一定的核心竞争力 ?从利欧股份的角度或者我的角度 ,两次并购以后  ,我希望给利欧股份建立的核心竞争力第一是客户 。营销企业拥有客户  ,每一次并购过来  ,每一个领域都不一样 ,独特的领域都有独特的客户  。第二  ,我试图通过前面讲的并购的流量入口 ,或者是并购的流量公司和入口公司掌握一定媒体的控制能力 。因为媒体的控制能力可以复用  ,我们2015年并购了两家企业  ,可以控制5千家中小媒体  ,包括PC和移动  ,前面5家一定是优秀的企业 。每个人做网站都是自己创业  ,都是想自己快速成长 。我们拥有一些流量之后  ,在2015年选择了出国留学比较牛的企业  。我们为什么能进去呢 ?比如新东方、有海外旅游业务的中青旅  ,我们可以支持  ,我们的支持就是流量  。我们对于所投的企业给予流量的支持  ,你需要下载我给你下载  ,你需要日活我可以给你支持  ,这是流量在除了广告以外的再次复用  。这个复用可以持续多次  ,所以利欧股份到现在除了并购的6家企业  ,投资企业十几家  ,新能源汽车、健康、医疗都有布局  。除了有上市公司的平台  ,如何跟一级市场竞争 ?我们有流量 ,我们可以给你提供流量的支持  ,这个流量本身又不和原来的广告经营排斥  ,因为现在通过大数据  ,通过互联网精准投放  ,可以使你上一个网站第一次正常看广告  ,第二次可以看我们企业的广告  ,第三次可以看精准的广告  ,不增加额外的成本 。逻辑得到了验证以后  ,我们希望把流量和数据作为核心竞争力持续复用  。我们后续又投资了两家企业  。在这两个领域  ,在完成2015年的并购以后  ,2016年的并购我们有的放矢  ,我知道企业进来以后我可以给他什么  ,他可以给我什么 。我们原有的资源 ,除了卖给电商以外  ,可以在游戏卖点  ,还有医疗 。我们在整个体系内  ,除了原有并购的利润以外  ,产生了额外的超额利润 。我们整个集团最后在2016年应该会超额大概几千万到一个亿  。任何一个被并购企业 ,自己本身在卖的时候不会超额的  ,所有业绩承诺关系到收益 ,一定是顶着天花板报的 。很多被并购企业要兢兢业业完成业绩对赌  。如果能够提供客户  ,或者提供额外的利润  ,这个整合是全方位的  ,也会持续到三年以后对赌结束  。我们现在有20%到30%的客户 ,有两三家企业服务 ,希望以后60%的企业有多家公司一起服务  。一家公司对我们的业绩波动比较小 ,也会变相提升文化和团队  ,尤其减少转型企业文化和团队建设的阻力  ,会使我们的团队建设更加的容易  。从我的经验来讲 ,一个企业转型以后 ,一要有相对的布局能力  ,第二找出自己的核心竞争力 。可以利用核心竞争力在未来的并购过程中给企业带来和其他企业不一样的地方  ,或者说其他的优势 。因为转型企业很多 ,A股里面有大量的低市值公司  ,本身是壳  ,希望转型 。作为已转型的企业一定提出自身企业和其他的企业不一样的地方  ,优秀的标地为什么卖给你?这个我相信一定是困扰所有的已转型企业的问题  ,也是所有的待转型企业要思考的 。2015年很多企业  ,第一步收购了公司 ,2016年没有动静  ,股价从山顶回到山谷 ,等于努力白费了  。任何转型企业还要有持续的规划 ,三年或者五年的规划 。当然了 ,行业是在快速的变化  。前面讲了 ,你看上去思考得很好  ,前面方方面面都做到了  ,但是行业在变  ,行业本身产生根本性的变化  。这个大家不用在意 ,举个例子  ,2015年中国的所有的票房记录都被打破了  。大家也应该知道在2016年夏天有一个巨大的变化  ,通常情况下传统电视收视率在夏天还是上升的  ,今年是下降了 ,说明这个行业的娱乐环境在变 。原来觉得30块钱一张电影票挺贵的  ,反而这两年是非常便宜的娱乐的时候  ,娱乐产业在提升 。还有随着像《奇葩说》《老九门》网络播放的大热  ,普通的年轻消费者越来越把自己的娱乐时间从原来的电视转向互联网、转向新媒体 ,整个娱乐产业在变 。过去在互联网行业 ,我们说平台代表着流量  ,平台是入口  。但是2016年初大家认为内容是入口  ,不管是直播也好  ,还是网红也好 ,都是内容  。我们今天很多企业投资网红 ,投资直播 ,是因为看重未来对于流量的集聚效应  。流量的变现除了游戏  ,广告是核心 ,所以我们要看到流量的变化  。在2016年整个利欧股份的战略  ,除了数字营销领域之外 ,推出了利欧互娱  ,建立了利欧影视公司  ,网剧公司  ,连续剧公司 。目标不是做成光线 ,而是我认为内容是流量的重要入口  。我们投了网络公司 ,流量公司  ,核心的逻辑是要把握内容的流量方向  。所以我们在整个2016年的战略是内容 。大的逻辑还是说  ,不管在哪个行业做转型  ,我们要紧跟行业的发展  ,看到行业最新最代表未来方向的地方  ,我们参与 ,保证在前列 ,起码不会落后  。还有一个方向  ,数字营销行业增长率怎么样?过去几年移动增长率百分之百  ,数字营销增长率30%、50%  。数字营销增速慢了 ,你怎么保证增长  ?我回答行业更多是基于PC和移动的  ,现在PC在减 ,移动增速在放缓  ,智能手机普及率已经7亿 ,还有一个巨大的市场  。我们觉得未来还有很多新的智能设备起来  ,大家已经用了乐视电视、小米电视  。5年以后  ,中国所有的家庭电视都是智能电视  。电视广告未来是数字广告还是传统广告?这是未来这个行业需要去看到的市场  ,未来这是我们整个新的数字营销行业本身的增长点  。我们也布局了比较早的企业 ,也是一样的  ,我们还是要看到行业本身的发展和变化  。今年下半年有什么新的变化?有什么新的判断?上两个星期腾讯刚刚公测了小程序  ,这个可能也是数字营销企业的机遇  。为什么这么说?我认识很多的创业者  ,很多朋友在创业 ,痛苦的事情是你要有好的商业模式 ,好的商业运营团队  ,找到一个比较好的IOS的团队  ,再找到一个比较好的安卓的团队  ,做比较好的衔接  。所以所有的开发者很痛苦  ,在某一些领域限制了企业发展  。我相信如果未来有更多的一级市场的钱投到小程序以后 ,是不是会出现在这个领域里的分发公司、渠道公司、运行公司?我们上个月做了基金  ,专门针对整个微信领域的流量技术和平台做相应的投资  ,这是大逻辑  ,我们要紧跟行业的发展 。这是我们目前的布局  ,我们既有数字还有娱乐  ,我们跟着行业发展在往前走  。第二点是转型企业的品牌建设和人才机制建设  ,三年以后会不会有人撤?我们需要企业的品牌建设 。既然要转型了  ,一定要提升你所在转型行业的行业利润  。我们现在核心打造的利欧数字  ,花了大量的精力使利欧数字在广告行业提升行业利润  。一方面做了很多行业标准的事  ,做了很多跟国家合作的事  。另一方面我们争取  ,需要优秀标地公司的支持  ,去行业里获得更多的奖项 。我们也需要更多行业的前辈提升我们自己的能力 ,我们请了华人广告教父之一的林先生做我们的顾问 ,我们在今年后半年有7个人过来  。我们希望有越来越的人提升我们在整个行业的地位  ,这样的转型才会坚实  ,吸引更多人进入 ,吸引广告客户进  ,吸引整个行业的口碑和声誉  。还有一点是团队的建设  ,我们所有的整合都会碰到的问题  ,三年以后走不走?我们有两个逻辑  ,第一是每个领域只收一家公司  ,我希望6、7家公司一起服务一个客户 ,人的变动影响减少  。第二我们希望在三年过程中培养整个公司的人  ,搭建团队  。第三是对于并购公司的原来的CEO、创业者  ,给他一个更好的发展方向  。这是我们的CEO  ,我希望他带领整个利欧未来创意领域  ,包括中国的发展  ,东南亚甚至全球 。这对于他除了钱还有视野的经历 ,给他一个更好的前景更好的平台做这个事情  。当然了  ,前面讲了  ,现在国内大家都抢团队  ,好的公司都抢光了  。我们是不是着眼于亚太?台湾怎么做?和亚太广告界怎么合作?如何提升整个团队在创意领域的声誉  ,吸引更多人过来  ,代替本土人的流失?当然了  ,我觉得我们在中国的市场份额 ,可能两年以后会达到天花板  ,海外并购是一个趋势 。海外并购之前一定要准备好自己的管理团队  ,很多人管理自己的被并购公司都如履薄冰  。你有能力先去做华语圈 ,未来才有可能做到美国  ,做到欧洲去  。